" .... Conclusion
Au terme de ce récit, que retenir de l’expérience de l’IIPC ? La sociologie des organisations nous enseigne que les intentions initiales d’une organisation se réalisent rarement. En réalité, ce qu’elles produisent est le fruit d’une conjonction de facteurs internes (valeurs, croyances et interactions individuelles des acteurs) et externes (hasards, accidents, opportunités). La brève histoire de l’IIPC confirme cette analyse. Ce qui est néanmoins remarquable, et à porter au crédit des personnalités à l’origine de cette aventure, c’est qu’elles avaient dès le départ identifié les grands sujets mais aussi les points de tension qui allaient déterminer toute sa dynamique d’innovation. Essayons d’en tirer quelques enseignements utiles pour le développement de la coopération internationale dans le domaine numérique.
Dans le domaine des bibliothèques numériques, le développement logiciel est le nerf de la guerre
C’est peut-être une évidence, mais il est bon de la rappeler : ce n’est pas parce qu’il est gratuit qu’un logiciel libre ne coûte pas cher. Dans les activités du patrimoine, vouées par définition à fonctionner sur un temps long, il est encore plus dangereux qu’ailleurs d’être tributaire de logiciels propriétaires. Néanmoins, le recours à l’open source implique de disposer de moyens informatiques conséquents, et d’accepter en outre de contribuer ponctuellement à des développements qui ne répondent pas aux priorités immédiates de l’établissement. À la place du paiement de licences, il faut impérativement prévoir du temps de travail d’ingénieur dédié au développement (distinct du temps de travail consacré aux opérations de production), ainsi que de certains déplacements à l’étranger. La coopération internationale offre des possibilités de mutualisation des charges de l’open source qui sont réellement intéressantes. Mais, pour que ce calcul soit rentable, il faut que le développement s’appuie sur une communauté d’utilisateurs assez nombreuse et assez active. C’est un peu toute la différence entre la poignée de développeurs qui a inventé le robot Heritrix et l’immense communauté qui maintient le navigateur Firefox.
La mixité et l’organisation interne des communautés numériques déterminent leurs chances de réussite
Pour que les bibliothèques s’emparent durablement d’un défi technique et se donnent les moyens de le relever, il est nécessaire que des décideurs, des bibliothécaires et des usagers se mobilisent dès le départ au côté des experts techniques afin que les problèmes soulevés fassent sens pour l’ensemble des acteurs potentiellement impactés par l’innovation – et susceptibles de la mettre en œuvre ensuite. Sans cette alliance objective et cet accompagnement métier de l’expertise, la portée politique de l’innovation technologique ne sera pas comprise assez tôt. La construction d’une relation de confiance entre ces familles professionnelles est toutefois la chose la plus difficile à réaliser. Si la structure de l’organisation enferme les experts, elle les étouffera et, avec eux, toutes les forces innovantes. Si, au contraire, elle les laisse inventer en orbite, trop à l’écart des contraintes documentaires, humaines et économiques, l’innovation ne trouvera pas non plus le chemin de la production.
La question de la taille et du champ de l’organisation est déterminante
Trop petite, confinée à un seul aspect du problème, ou à une seule région du monde, une organisation n’aura ni l’audience ni la taille critique nécessaires à sa survie. Trop grande, trop ambitieuse, elle aura à embrasser trop de problèmes pour en résoudre aucun correctement. De ce point de vue, la culture professionnelle des Américains, moins holistique et plus pragmatique que celle des Français, peut être une source d’inspiration : plutôt que de s’attaquer en permanence à tous les problèmes dans leur globalité sans en avoir les moyens, il vaut mieux couper le travail en plus petits morceaux (les « work packages »), les répartir entre acteurs autonomes, et phaser leur réalisation dans le temps, à raison d’un ou deux grands objectifs par an. De la même façon, on préférera des organisations souples et évolutives, affranchies de contraintes administratives ou salariales potentiellement paralysantes dans le cas où le besoin de s’adapter rapidement à un environnement en mutation se ferait sentir. De ce point de vue, le modèle de l’IIPC, qui conduit à revisiter les modalités de gouvernance tous les trois ans, est intéressant, puisqu’il permet d’envisager assez facilement toutes sortes d’évolutions. Y compris sa propre dissolution, le jour où l’archivage du web aura été banalisé et ne justifiera plus l’existence d’une entité distincte des autres organisations et associations de bibliothèques. Une organisation n’est pas une fin en soi. "
Quelle: Illien, Gildas, « Une histoire politique de l'archivage du web », BBF, 2011, n° 2, p. 60-68
[en ligne] Consulté le 02 juin 2011, Link
(T)
Au terme de ce récit, que retenir de l’expérience de l’IIPC ? La sociologie des organisations nous enseigne que les intentions initiales d’une organisation se réalisent rarement. En réalité, ce qu’elles produisent est le fruit d’une conjonction de facteurs internes (valeurs, croyances et interactions individuelles des acteurs) et externes (hasards, accidents, opportunités). La brève histoire de l’IIPC confirme cette analyse. Ce qui est néanmoins remarquable, et à porter au crédit des personnalités à l’origine de cette aventure, c’est qu’elles avaient dès le départ identifié les grands sujets mais aussi les points de tension qui allaient déterminer toute sa dynamique d’innovation. Essayons d’en tirer quelques enseignements utiles pour le développement de la coopération internationale dans le domaine numérique.
Dans le domaine des bibliothèques numériques, le développement logiciel est le nerf de la guerre
C’est peut-être une évidence, mais il est bon de la rappeler : ce n’est pas parce qu’il est gratuit qu’un logiciel libre ne coûte pas cher. Dans les activités du patrimoine, vouées par définition à fonctionner sur un temps long, il est encore plus dangereux qu’ailleurs d’être tributaire de logiciels propriétaires. Néanmoins, le recours à l’open source implique de disposer de moyens informatiques conséquents, et d’accepter en outre de contribuer ponctuellement à des développements qui ne répondent pas aux priorités immédiates de l’établissement. À la place du paiement de licences, il faut impérativement prévoir du temps de travail d’ingénieur dédié au développement (distinct du temps de travail consacré aux opérations de production), ainsi que de certains déplacements à l’étranger. La coopération internationale offre des possibilités de mutualisation des charges de l’open source qui sont réellement intéressantes. Mais, pour que ce calcul soit rentable, il faut que le développement s’appuie sur une communauté d’utilisateurs assez nombreuse et assez active. C’est un peu toute la différence entre la poignée de développeurs qui a inventé le robot Heritrix et l’immense communauté qui maintient le navigateur Firefox.
La mixité et l’organisation interne des communautés numériques déterminent leurs chances de réussite
Pour que les bibliothèques s’emparent durablement d’un défi technique et se donnent les moyens de le relever, il est nécessaire que des décideurs, des bibliothécaires et des usagers se mobilisent dès le départ au côté des experts techniques afin que les problèmes soulevés fassent sens pour l’ensemble des acteurs potentiellement impactés par l’innovation – et susceptibles de la mettre en œuvre ensuite. Sans cette alliance objective et cet accompagnement métier de l’expertise, la portée politique de l’innovation technologique ne sera pas comprise assez tôt. La construction d’une relation de confiance entre ces familles professionnelles est toutefois la chose la plus difficile à réaliser. Si la structure de l’organisation enferme les experts, elle les étouffera et, avec eux, toutes les forces innovantes. Si, au contraire, elle les laisse inventer en orbite, trop à l’écart des contraintes documentaires, humaines et économiques, l’innovation ne trouvera pas non plus le chemin de la production.
La question de la taille et du champ de l’organisation est déterminante
Trop petite, confinée à un seul aspect du problème, ou à une seule région du monde, une organisation n’aura ni l’audience ni la taille critique nécessaires à sa survie. Trop grande, trop ambitieuse, elle aura à embrasser trop de problèmes pour en résoudre aucun correctement. De ce point de vue, la culture professionnelle des Américains, moins holistique et plus pragmatique que celle des Français, peut être une source d’inspiration : plutôt que de s’attaquer en permanence à tous les problèmes dans leur globalité sans en avoir les moyens, il vaut mieux couper le travail en plus petits morceaux (les « work packages »), les répartir entre acteurs autonomes, et phaser leur réalisation dans le temps, à raison d’un ou deux grands objectifs par an. De la même façon, on préférera des organisations souples et évolutives, affranchies de contraintes administratives ou salariales potentiellement paralysantes dans le cas où le besoin de s’adapter rapidement à un environnement en mutation se ferait sentir. De ce point de vue, le modèle de l’IIPC, qui conduit à revisiter les modalités de gouvernance tous les trois ans, est intéressant, puisqu’il permet d’envisager assez facilement toutes sortes d’évolutions. Y compris sa propre dissolution, le jour où l’archivage du web aura été banalisé et ne justifiera plus l’existence d’une entité distincte des autres organisations et associations de bibliothèques. Une organisation n’est pas une fin en soi. "
Quelle: Illien, Gildas, « Une histoire politique de l'archivage du web », BBF, 2011, n° 2, p. 60-68
[en ligne] Consulté le 02 juin 2011, Link
(T)
Wolf Thomas - am Donnerstag, 2. Juni 2011, 11:59 - Rubrik: Webarchivierung
